哈佛大学教授提出，薪酬制度仅能让员工发挥20%-30%的潜力，良好的工作氛围可以让员工发挥80%-90%的潜力。《财富》杂志调查表明：影响员工工作的因素，组织氛围居第2位，金钱仅为第6位。

盖洛普Q12问卷

不同于7S和ETA问卷动辄上百道题目，Q12问卷一共只有12道题目，非常易于理解。看似简单，但很实用。盖洛普Q12通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行数据收集，然后对105000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现了这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意的硬指标。

盖洛普Q12测评法

盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题：

1．我知道公司对我的工作要求吗？

2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6．工作单位有人鼓励我的发展吗？

7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9．我的同事们致力于高质量的工作吗？

10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

这12个问题，按照不同维度可以划分为两大一级维度，分别为员工敬业度和团队工作环境。

维度要素

内容

员工敬业度

衡量自身

我知道公司对我的工作要求。

发挥潜力

我有做好我的工作所需要的材料和设备。

知人善任

在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事。

获得认可

在过去的七天里，我因工作出色受到表扬。

精益求精

我的同事们致力于高质量的工作。

团队工作环境

增强信心

在工作中，我觉得我的意见受到重视。

增强信任

我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

战略价值认同

公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。

人才培养

工作单位有人鼓励我的发展。

忠诚企业

我在工作单位有一个最要好的朋友。

团队交流

在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步。

学习创新

过去一年里我在工作中有机会学习和成长。

根据不同维度诊断得分，组织气氛可以分为高效型、激发型、中立型、消极型四种类型。

类型

评判标准

高效型

答复4、5分的比例在80%及以上，答复5分的在20%及以上，1、2人的比例在5%以下。

激发型

答复4、5分的比例在70%及以上，答复5分的在15%及以上，1、2人的比例在10%以下。

中立型

答复4、5分的比例在60%及以上，

消极型

答复4、5分的比例在60%以下，

高效型：能够使员工发挥最大的潜力，这种组织气氛表现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。

激发型：能够促进（帮助）员工尽所能完成组织交给的任务。

中立型：有几个维度之间的差异很大或有几个维度的分值很大。员工并非尽所能完成工作任务，通过组织气氛的改善可以极大地提高组织绩效。

消极型：多数或所有的维度之间的差异都很显著，消极型的组织气氛可能会导致员工高的离职率和缺勤率，并且会限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作。

为了大家能加深刻的理解Q12，盖洛普针对12个问题，都有对应的解读，如下。

盖洛普Q12问题解读

Q01我知道公司对我的工作要求

要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。

Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备

向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。

Q03在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事

员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。

Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬

认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。

Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况

离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。

Q06工作单位有人鼓励我的发展

我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。

Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视

所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”。它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。

Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要

员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。

Q09我的同事们致力于高质量的工作

盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。

Q10我在工作单位有一个最要好的朋友

Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步

Q12过去一年里我在工作中有机会学习和成长

学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。

Q12主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案例表明：员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。

在Q12来看，员工敬业阶梯分为4个层次，从低到高分别为我的获取（基本需求）-我的奉献（管理层支持）-我的归属（团队工作）-共同成长（总体发展），对应问题如下。

不同层级对应的绩效也有所差异，我的获取对应的是绩效基础，我的奉献对应是个人绩效，我的归属对应团队绩效，我的发展对应长久绩效。

Q12的底层逻辑认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。在盖洛普看来，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对，给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本，即让每一位员工产生“主人翁责任感”，当责任感和归属感产生后，员工就会投入，工作绩效也会越来越好。

12道问题在发问时，还会继续延伸，最多可以扩散为180个问题，比如“我知道对我的工作要求”，就可以沿着“关于基本要求、关于目标设定、考核标准”等维度不断细化。

当然盖洛普Q12不是为了评测，更多是为了优化和完善管理体系。Q12是基层工作环境和员工敬业度的KPI，是以评测为基础的管理体系，并不是员工满意度调查，也不是群众评议领导或举报箱。

Q12的评测结果对于员工和管理者，代表不同的含义。

Q12

管理者要做的

员工得到的

1

界定正确的结果

工作有目标和方向

2

为员工提供信息和资源

能做“有米之炊”

3

帮助员工找到才干，并使其与工作相匹配

获得愉悦，能使工作出彩

4

及时激励，正向强化

被认可，有成就感

5

建立“情感账户”

感受到温暖和被关怀

6

给员工举“镜子”，帮助其找到合适位置

清楚职业发展之路

7

倾听员工，集思广益

感受到自身价值，和得到尊重

8

让员工了解公司战略，目标并建立起联系

责任感、使命感

9

流程、分工合理，增强凝聚力和协作意识

每个人都高效、负责

10

创造信任、友谊的氛围

有归属感，能更好地应对困难

11

受到鼓舞、增强信心

12

各种学习机会，适应未来挑战

盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的。Q12方法在各大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。不断提升经营效益和管理水平。

总结下Q12的核心要点，其底层逻辑认为工作环境舒心后，员工敬业度可以有效得到提高和改善，员工敬业度提升后，能够有效推动管理效率、劳动生产率和客户满意度的提升，所以从员工敬业度出发来优化和升级企业内部的管理体系，也是一种有效措施。这种底层逻辑，同“霍桑试验”一脉相承，是以“社会人”为假设基础的，是符合理论和实践趋势的，也符合人才制胜未来的管理导向。

当然，在开展Q12时，还要进行对标分析，自己和自己比，看看有没有进步，不同事业部之间相比，看看孰优孰劣。通过互相之间的对比，不断找到差距，积极改进，就能将评测的结果变为管理改进的策源点，发现问题并提出问题的解决思路，最终再进行新一轮的效能评估，这也恰恰是OD系统铁三角的发展逻辑。